Quand les collaborateurs ne reconnaissent plus l’entreprise qu’on leur raconte

Depuis quelque temps, je remarque de plus en plus d’offres d’emploi autour de sujets comme “People & Culture”, “Culture & Communication interne” ou encore “People & Workforce Transformation”. Au départ, j’y voyais un signe de professionnalisation car les entreprises grandissent, se transforment, intègrent de nouvelles générations et doivent composer avec des modes de management qui évoluent. Il est donc logique qu’elles cherchent à structurer davantage ce qui relevait autrefois de l’informel.

Mais plus je vois ces intitulés revenir, plus une question me travaille : pourquoi autant d’entreprises ressentent-elles aujourd’hui le besoin de recruter spécifiquement autour de leur culture ?

Cette question m’a ramené à mes cours d’organisations et comportements pendant mon MBA. À l’époque, je trouvais ces sujets passionnants, car chaque cas étudié me rappelait une situation vécue : une transformation mal comprise, une décision qui contredisait les valeurs affichées, une équipe qui ne se reconnaissait plus vraiment dans le discours de l’entreprise, ou encore un manager qui incarnait mieux la culture que n’importe quelle campagne interne.

Je débattais beaucoup de ces sujets, peut-être parce que je me voyais moi-même responsable de la culture de ma société. Mais avec le recul, je pense que ce sujet comptait surtout pour moi parce que la culture d’entreprise fait partie de ces réalités que tout le monde semble comprendre intuitivement, mais que peu d’organisations savent réellement nommer, préserver ou faire évoluer.

Avec le recul, je me demande si ce que je voyais alors comme un sujet intéressant n’est pas devenu, pour certaines organisations, une question beaucoup plus profonde, presque existentielle : Derrière les intitulés “People & Culture” ou “Communication interne”, il y a peut-être autre chose qu’un simple besoin RH. Il y a peut-être le signe que les organisations ont aujourd’hui plus de difficulté qu’avant à transmettre naturellement ce qui les relie.

• Une culture peut-elle être pilotée ? Le sentiment d’appartenance peut-il vraiment être organisé ?
• Qui en est réellement responsable ? Les RH, la communication interne, les managers, la direction générale, ou l’ensemble de l’organisation ?

Mais la question la plus importante à mes yeux est peut-être ailleurs : que se passe-t-il lorsque les collaborateurs ne reconnaissent plus l’entreprise qu’on leur raconte ?

Je ne compte pas apporter une réponse à toutes ces questions. J’essaierai plutôt d’en ouvrir quelques-unes, d’y répondre parfois, et d’en laisser d’autres volontairement en suspens car j’ai appris que, sur un sujet comme la culture, l’essentiel n’est pas toujours d’apporter des réponses ou de défendre un point de vue, mais parfois simplement de créer un espace de réflexion.

À qui appartient vraiment la culture d’une entreprise ?

La réunion avançait comme avancent souvent les réunions de direction : des priorités qui se croisent, des chiffres à commenter, des urgences à traiter, des décisions à prendre... puis un sujet est arrivé sur la table : recruter quelqu’un pour travailler sur la culture, l’engagement des collaborateurs et la communication interne.

Dans les regards, dans les mots choisis, on sentait que quelque chose d’autre se jouait. Tout le monde savait que ce n’était pas seulement une question de recrutement : Parler de culture, c’était parler de management. Parler de communication interne, c’était parler de cohérence. Parler d’engagement, c’était parler d’organisation. Et parler d’appartenance, c’était peut-être aussi parler de ce que l’entreprise avait perdu en grandissant.

Personne ne l’a dit aussi frontalement. Mais la question était là, discrète, presque gênante: si la culture touchait à la fois aux RH, à la communication, au management et à l’organisation, alors à qui appartenait-elle vraiment ?

Étions-nous en train de créer un poste pour renforcer la culture, ou parce que nous ne savions plus très bien ce qui nous reliait encore ?

Pourquoi les entreprises cherchent-elles autant à recréer du lien ?

On ne cherche généralement pas à recréer ce qui existe, on cherche à recréer ce qui s’est distendu, ce qui s’est affaibli, au fil de la croissance, des réorganisations, des départs, des recrutements, des nouveaux modes de travail ou des transformations successives.

Par expérience, le lien s’abîme souvent dans les écarts répétés entre ce qui est dit et ce qui est vécu : dans des décisions que les équipes ne comprennent plus, dans des transformations annoncées comme collectives mais ressenties comme descendantes, ou dans des valeurs affichées qui ne se retrouvent pas toujours dans les arbitrages du quotidien.

Le projet Culture 500, mené par MIT Sloan Management Review et Glassdoor , a analysé 1,2 million d’avis de salariés sur plus de 500 entreprises: Les chercheurs y montrent notamment qu’il existe souvent un écart entre les valeurs officiellement mises en avant par les entreprises et la manière dont les collaborateurs disent les vivre au quotidien.

À un moment, les collaborateurs ne rejettent pas forcément l’entreprise mais ils cessent de reconnaître l’entreprise qu’on leur raconte. Et c’est peut-être plus dangereux qu’un désaccord ouvert.

On ne répare pas par le discours une expérience quotidienne qui raconte l’inverse

C’est pour cela que “recréer du lien” ne peut pas être seulement un sujet de communication interne. La communication peut expliquer, relier, donner du sens. Mais elle ne peut pas, à elle seule, réparer une expérience quotidienne qui raconte l’inverse du discours officiel.

La vraie question devient donc : qu’avons-nous fait, toléré ou laissé s’installer pour que ce lien ait besoin d’être recréé ?

Les managers sont les premiers vecteurs de culture

J’accompagne des organisations à mettre en place des intranets, des chartes internes, des newsletters ou des contenus destinés à mieux transmettre la culture d’entreprise et j’insiste souvent sur un point : la culture ne se vit pas d’abord à travers ces supports. Ils l’accompagnent.. ils ne la remplacent pas.

Un collaborateur vit la culture dans une réunion où chacun peut parler librement.. Dans un conflit que l’on traite avec courage.. Dans une erreur que l’on transforme en apprentissage... Dans une décision difficile que l’on explique en donnant du sens...

Satya Nadella l’a exprimé clairement dans la transformation culturelle de Microsoft (à travers l’approche Model, Coach, Care) : le manager ne pilote pas seulement la performance, il incarne des comportements, développe les équipes et prend soin des personnes.

C’est pour cela que les managers sont les premiers vecteurs de culture : ce sont eux qui traduisent l’entreprise dans le réel.

Mais cela ouvre une autre question : que faisons-nous réellement pour que les managers sachent quelle culture ils sont censés incarner ?

On leur demande de porter les valeurs, de créer de l’engagement, de donner du sens, d’accompagner les transformations, de préserver la cohésion et de faire vivre le collectif. Mais sont-ils formés à cela ? Sont-ils sensibilisés à leur rôle culturel ? Sont-ils accompagnés lorsqu’ils doivent traduire des principes généraux en décisions concrètes ? Et surtout : sont-ils évalués, reconnus ou challengés sur cette dimension ?

Dans ce cas, le problème n’est pas seulement culturel: Il devient managérial, organisationnel et parfois même stratégique. Si les managers sont les premiers vecteurs de culture, alors la culture ne peut pas rester un discours périphérique. Elle doit entrer dans la manière dont on forme les managers, dont on les accompagne, dont on les évalue, dont on les promeut et dont on les challenge. Sinon, on leur demande d’incarner une culture que le système lui-même ne soutient pas toujours.

Culture, management et gouvernance sont-ils finalement séparables ?

Si les managers sont les premiers vecteurs de culture, ils ne peuvent pourtant pas en être les seuls garants. Leur posture compte, bien sûr. Leur capacité à incarner les valeurs de l’entreprise est essentielle. Mais réduire la culture à une affaire de management de proximité serait passer à côté d’un point plus profond : la culture est aussi le produit d’un système.

• Une entreprise peut valoriser l’autonomie tout en centralisant les décisions importantes.
• Elle peut parler de responsabilité sans clarifier qui décide vraiment.
• Elle peut défendre la transparence tout en laissant l’information circuler par couloirs

John Kotter et James Heskett l’avaient déjà formulé dans Corporate Culture and Performance :

Perhaps most fundamental, people who follow cultural norms will be rewarded but those who do not will be penalized

C’est pour cela que je vois difficilement comment séparer culture, management et gouvernance. Le management traduit la culture au quotidien mais la gouvernance définit, souvent implicitement, ce qui est possible, encouragé ou découragé.

Lorsqu’un écart durable s’installe entre ce que l’organisation affirme et ce qu’elle rend possible, ce n’est plus seulement un problème de communication interne. C’est un problème de gouvernance.

Alors, peut-on vraiment piloter une culture ?

Les RH peuvent structurer l’expérience collaborateur. La communication interne peut rendre visible le récit collectif. Les managers peuvent traduire les valeurs dans le quotidien. La direction peut donner le cap. Mais aucune de ces dimensions ne suffit seule si l’organisation ne regarde pas ce qu’elle produit réellement dans ses décisions, ses arbitrages et ses comportements.

La culture peut être accompagnée par une fonction. Elle ne peut pas être déléguée à une fonction.

Accompagner une entreprise sur sa culture, c'est clarifier ce que l’entreprise veut incarner, dans l’alignement entre ses valeurs et ses pratiques, dans la formation des managers, dans les mécanismes de reconnaissance, dans les règles de décision, dans ce que l’organisation encourage, tolère ou refuse.

Une culture forte n’est pas celle que l’on affiche le mieux. C’est celle que les collaborateurs reconnaissent le plus clairement.

Dans un contexte où les entreprises grandissent, se transforment et cherchent à recréer du lien, cette question devient stratégique : sommes-nous en train de communiquer sur notre culture, ou sommes-nous réellement en train de la gouverner ?